Как помочь токсичному работнику стать эффективным: советы экспертов

Как правило, токсичным называют человека, который не умеет конструктивно реагировать на критику, убежден в своём превосходстве, любит сплетничать и не берёт на себя ответственность. В список также входят люди, которые думают только о себе, пререкаются с руководством и замечают только ошибки других, рассказали эксперты издательского дома «Гребенников». Их мнение привёл «РБК Pro«.

Каждый сталкивался с такими сотрудниками или сам вёл себя подобным образом. Многие лидеры рассматривают негативно настроенных коллег как одно целое, но эгоистичный человек не то же самое, что человек, который избегает ответственности. Решение проблемы токсичности заключается в индивидуальном подходе.

Чтобы понять разницу между токсичными людьми, нужно рассмотреть эффект Даннинга-Крюгера. Это когнитивное искажение, при котором низкоквалифицированные сотрудники чересчур высоко оценивают свои способности. Такое мнимое превосходство связано с неспособностью осознать свои ошибки в силу низкой компетентности. У таких людей есть три этапа овладения навыками: «пик глупости», «долина отчаяния» и «плато устойчивости». Проходя каждый из этих этапов, человек по-разному воспринимает уровень своих знаний. Задача руководителя — понять, на какой фазе находится человек.

Люди, недавно закончившие обучение или сменившие профессию, могут обнаружить себя на «пике глупости». Как правило они уверены в себе и переполнены амбициями. На деле у них мало знаний и практических навыков в конкретной области, но достаточно желания достичь успеха и повлиять на продуктивность команды. Эти люди ориентированы на себя и забывают о целях команды. Они пытаются показать себя с лучшей стороны, не понимая, что же происходит в организации. Это просто выше их понимания и даже «в другой Вселенной». Именно из-за личной некомпетентности.

Таких сотрудников не стоит обвинять в токсичности. Они обладают огромным потенциалом, поэтому стоит требовать от них максимальной самоотдачи. Также их нужно нагрузить практическими знаниями и не давать много свободы, так как к самостоятельной работе они не готовы. Не умеют.

Этапа «долины отчаяния» достигают люди, упавшие с «пика глупости». Возможно, их слишком быстро повысили или они посчитали себя единственными, кто умеет работать. В результате такие сотрудники понимают, что у них недостаточно знаний для повышения в должности. Осознание этого факта приводит в отчаяние. Пара неудач приводит этих людей к боязни будущего и желанию избегать ответственности. Возможно, реальный багаж знаний и опыта такого человека достаточен, но временно он чувствует себя беспомощным. В результате работник будет манипулировать членами команды и перекладывать ответственность на других коллег.

Задача лидера — помочь такому сотруднику поверить в себя. Нужно разбить задачи на простые подзадачи, которые придадут уверенность в себе. Будьте терпеливы. Поощряйте такого человека за стремление проявить активность и взять на себя ответственность.

Последний этап — «плато устойчивости». Его достигают люди, которые провели много лет на одной и той же должности. Молодые коллеги обращаются к ним за советом, а их мнение учитывается в большинстве решений руководства. Они постоянно набирают силу, но постепенно теряют интерес к работе. Такие сотрудники могут быть высокомерными и показывать неуважение к чужому времени, не считая собственное опоздание чем-то криминальным. Остальные члены команды будут зависеть от их настроения и переставать расти. Кадровики иногда называют их «слишком квалифицированными» или overqualified, в народе говорят — «слишком умный».

Лидер обязан помочь такому работнику вернуть потерянный интерес и искать новые задачи, с которыми человек ранее не сталкивался. Причина его неуважительного отношения к младшим коллегам в ощущении собственной нужности, поэтому важно обеспечить передачу знаний от этого сотрудника к коллегам. Также необходимо разделить его обязанности с другими опытными работниками, чтобы дать им возможность вырасти до его уровня. Чтобы избежать роста токсичности такого человека, ему нужно предоставить полную свободу действий, но контролировать поведение, собирая обратную связь.