Конфликты на работе: нужно ли их прекращать и как это сделать
Рабочие конфликты бывают двух видов: война между отделами и внутри отдела. Сотрудники разных подразделений чаще всего видят себя разными армиями. Причём, каждая армия считает себя более сильной и могущественной, а свои задачи и результаты более существенными. Примеры ситуаций привёл «РБК Pro».
Если в отдел приходит новичок, остальные сотрудники подразделения сразу дают ему понять: другие отделы менее значительны, и занимаются в них ерундой, мешая другим делать свою работу. Противоположная сторона начинает парировать. И новый сотрудник, несмотря на наличие собственного мнения, зачастую должен выбрать: принять позицию большинства в своём отделе или стать «белой вороной».
Чаще всего люди подчиняются установленным правилам, даже если правила лишены целесообразности. В итоге противостояние продолжается, и энергия направлена на конфликт, а не на улучшение результатов работы. Даже если оба отдела на совещаниях признают важность работы сообща, они всё равно могут продолжить скрытую войну, придирки и провокации. Аналитики выяснили, что это снижает качество работы и обоих отделов, и компании в целом.
Войны внутри отдела также очень распространены. Очень показательны такие ситуации в отделах продаж. Менеджеры, как правило, ставят свои результаты выше интересов компании. В этом сама специфика их работы: у каждого менеджера есть свой личный ежемесячный и ежедневный план. В плане прописано не только количество сделок и заработанных для компании денег, но и число касаний с клиентами, от которых напрямую зависит результат.
«Продаваны» стараются перехватить как можно больше горячих актуальных заявок и даже отобрать их у коллег, которые замешкались. В отделах продаж выживает сильнейший. А уж с помощью каких методов ему это удалось, чаще всего не имеет значения. Важен лишь результат: собственная зарплата с бонусной частью, выполнение плана и количество принесённых компании денег.
Если же войны стали серьёзными и переходят допустимые границы, есть две основные причины этого: неполадки в системе и личная неприязнь. Система может быть устроена таким образом, что учитываются только собственные результаты сотрудников, а победы всего подразделения игнорируются. Если же работники испытывают друг к другу неприязнь, то повлиять на отношение принудительно вряд ли получится. А вот дать людям понять, что ради успеха общего дела им придётся договариваться, вполне реально. Ведь чтобы эффективно сотрудничать с человеком, не обязательно испытывать к нему личную симпатию. Да и отношение со временем может измениться.
Всегда найдётся сотрудник, который откажется сложить оружие и продолжит воевать даже за спиной руководителя. Как правило, такие конфликтные люди либо не умеют признавать свои ошибки, либо не собираются надолго остаться в компании. Директору придётся выбрать один из двух вариантов: расстаться с таким задирой, либо оставить его в покое. К сожалению, зачастую руководители выбирают второй вариант. А это может создать серьёзные проблемы для компании. Ведь эмоциональное состояние работников напрямую влияет на их работоспособность, креативность и эффективность.
Войны не искоренить. В самой природе человека есть потребность регулярно соперничать и побеждать. Одни реализуют это в спорте, другие — в «домашних войнах», третьи — достигая результатов в работе, а четвёртые — конфликтуя в процессе работы.
Некоторые руководители даже умеют извлекать пользу из соперничества подчинённых. К примеру, во многих компаниях противостояние маркетологов и менеджеров по продажам уже стало классикой. Каждое из двух подразделений полагает, что именно оно влияет на результаты всей компании. «Продаваны» считают себя максимально активными и способными напрямую влиять на количество полученных от клиентов денег. Маркетологи считают себя креативными и стратегически мыслящими. Стремясь доказать своё превосходство и выполнить планы, люди лучше стараются и достигают тех самых результатов, которых ждёт руководство.
