Советы для лидеров: как справиться с токсичным сотрудником

Каждый когда-либо сталкивался с негативным отношением к себе со стороны коллег, друзей или членов семьи. Если от человека постоянно идёт отрицательный настрой, его называют токсичным. Но у этого понятия нет конкретного описания.

Как правило, в обществе токсичным называют человека, который не умеет конструктивно реагировать на критику, убеждён в своём превосходстве, любит сплетничать и не берёт на себя ответственность. В список также входят люди, которые думают только о себе, пререкаются с руководством и замечают только ошибки других, сообщил «РБК Pro«.

Каждый сталкивался с такими сотрудниками или сам вёл себя подобным образом. Многие лидеры рассматривают негативно настроенных коллег как одно целое, но эгоистичный человек – не то же самое, что человек, который избегает ответственности. Решение проблемы токсичности заключается в индивидуальном подходе.

Чтобы понять разницу между токсичными людьми, нужно рассмотреть эффект Даннинга-Крюгера. Это когнитивное искажение, при котором низкоквалифицированные сотрудники чересчур высоко оценивают свои способности. Такое мнимое превосходство связано с неспособностью осознать ошибки в силу низкой компетентности. У таких людей есть три этапа овладения навыками: «пик глупости», «долина отчаяния» и «плато устойчивости». Проходя каждый из этих этапов, человек по-разному воспринимает уровень собственных знаний. Задача руководителя – понять, в какой именно фазе находится человек.

Люди, недавно закончившие обучение или сменившие профессию, могут обнаружить себя на «пике глупости». Как правило они уверены в себе и переполнены амбициями. На деле же у них мало знаний и практических навыков в конкретной области, но достаточно желания достичь успеха и повлиять на продуктивность команды. Они ориентированы на себя и забывают о целях компании и пытаются показать себя с лучшей стороны, не понимая, что происходит в организации. Таких сотрудников не стоит обвинять в токсичности. Они обладают огромным потенциалом, поэтому стоит требовать от них максимальной самоотдачи. Также их нужно нагрузить практическими знаниями и не давать много свободы, так как к самостоятельной работе они не готовы. Не умеют ещё.

Этапа «долина отчаяния» достигают люди, упавшие с «пика глупости». Возможно, их слишком быстро повысили или они посчитали себя единственными, кто умеет работать. В результате такие сотрудники понимают, что у них недостаточно знаний для повышения в должности. Осознание этого факта приводит в отчаяние. Пара неудач приводит их к боязни будущего и желанию избегать ответственности. В результате работник будет манипулировать членами команды и перекладывать ответственность на других. Задача лидера – помочь такому сотруднику поверить в себя.

Последний этап – «плато устойчивости». Его достигают люди, которые провели много лет на одной и той же должности. Молодые коллеги обращаются к ним за советом, а их мнение учитывается в большинстве решений руководства. Они постоянно набирают силу, но постепенно теряют интерес к работе. Такие сотрудники могут быть высокомерными и показывать неуважение к чужому времени, не считая собственное опоздание чем-то криминальным. Остальные члены команды будут зависеть от их настроения и переставать расти. Лидер обязан помочь такому работнику вернуть потерянный интерес и искать новые задачи, с которыми человек ранее не сталкивался.