Уважение и развитие: какие принципы лежат в основе философии Toyota

Компанию Toyota отличает не только производство качественных автомобилей, но и уважительное отношение к своим подчинённым. В основе корпоративной культуры лежит документ «Дао Toyota 2001», сформировавший основные принципы.

Многие сотрудники, работая в компании, даже не знали об этом своде правил. Для многих Toyota была вовсе единственным местом работы на протяжении всей жизни. Такие специалисты были пропитаны духом концерна и даже не изучали базовые документы, сообщил «РБК Pro».

Ситуация стала меняться с выходом производителя на мировой рынок. Открытие заводов в разных странах вынуждало руководителей объяснять принципы новым сотрудникам. В 1999 году президентом компании стал Фудзио Тё, который начал масштабную работу по документированию и обучению дао Toyota.

В её основе лежат две системы: уважение к людям и непрерывное совершенствование — кайдзен. Она представляет собой постоянный процесс улучшения. Современные компании используют этот принцип неправильно. В Toyota это был не просто перечень мероприятий, а способ мышления сотрудников, которые использовали цикл Деминга — «планируй, делай, проверяй, воздействуй».

Эта философия позволяет глубже внедриться в текущие процессы, прежде чем принять решение или внедрить что-то новое. Тут есть важные аспекты. Любое действие принимают только люди, которые ближе всех знакомы с проблемой. Принятие решений должно основываться не на догадках, а на основании точных фактов.

Многие фирмы считают, что залог успеха предприятия лежит в командной работе. Однако на деле этот фактор не всегда выполняется. В японской компании принято считать, что важным является принцип точечной ответственности. Даже за самую мелкую операционную задачу на заводе отвечает человек. Но чтобы успешно её выполнить, надо активно взаимодействовать с командой и слышать мнения других участников.

Уважение и развитие можно отнести к фундаментальным ценностям компании. Оно начинается с желания помочь обществу путём производства качественного и удобного для людей продукта. Toyota не поощряет вялотекущую работу. Это комплексный точечный механизм, который работает как часы и позволяет вовремя устранять любые неполадки. Для компании важно, чтобы все сотрудники стремились совершенствовать свои рабочие процессы. Это помогает сохранить её в условиях жесточайшей конкуренции на авторынке.

Показательным примером приверженности своим принципам стал период Великой рецессии в 2008-2009 годах. Тогда цены на бензин в США выросли почти в два раза. Из-за этого спрос на мощные внедорожники падал стремительными темпами. Вскоре ситуацию усугубил экономический кризис, накрывший все сферы жизни. Кредитные рынки были заморожены, а автомобили покупатели стали брать ещё реже.

В итоге продажи новых моделей японской компании к маю 2009 года упали почти на 40 процентов. Ситуацию усугубляло и ослабление иены по отношению к доллару. В результате Toyota потеряла за этот период свыше четырёх миллиардов долларов. Падение продаж вынуждало многие концерны закрываться и увольнять своих рабочих. Например, так поступили в General Motors и Ford. Потери заводов исчислялись десятками миллиардов долларов. В условиях кризиса японская фирма могла пойти на подобный шаг, однако ни на одном из двух заводов, расположенных в США, не было сокращений.

Другие компании, понеся такие убытки, сократили бы топ-менеджеров и часть персонала. Например, Nissan уволил свыше 20 тысяч человек. Крайней мерой для производителя из Японии стала приостановка заводов в Индиане и Техасе на три месяца.

После преодоления кризиса заводы в США встали на прежние рельсы и даже стали применять практику найма временных сотрудников. Правда NUMMI, совместное предприятие Toyota и General Motors, не пережило кризиса и летом 2009 года было закрыто. Американская корпорация после окончания рецессии решила отказаться от совместного проекта. Японская компания и в этой ситуации не бросила рабочих, выплатив им максимально возможные пособия.